Fevereiro, 2017
Uma grande companhia multinacional a operar em Portugal solicitou, recentemente, a uma empresa de consultoria uma solução para o problema de rotação excessiva dos colaboradores mais jovens. Com uma prática anual de admissão de dezenas de jovens universitários, os especialistas da gestão de talentos constataram, com apreensão, que apesar das excelentes condições oferecidas e perspetivas de carreira aliciantes, um alarmante número de “high flyers” pedia a demissão nos primeiros anos de trabalho.
Esta perplexidade testemunha a dificuldade com que os representantes do ”velho poder” tendem a interpretar as expetativas do “novo poder” e adaptar-se à emergência cíclica de novas crenças e valores que, ao longo da história humana, caraterizaram a alternância das gerações.
Mais de metade da população mundial tem, atualmente, menos de trinta anos de idade. Os mais aptos recusam limitar-se ao papel de meros consumidores, não aceitam os valores que pautaram as carreiras dos pais, querem criar os seus próprios conteúdos, dão mais enfase à liberdade pessoal do que à competitividade e opõem, ao secretismo do velho mundo dos negócios, a liberalidade da informação partilhada nas redes sociais.
Na economia digital, o exemplo de empresas como a Uber ou a Facebook que prosperaram através da adoção de modelos de poder que lhes proporcionaram crescimentos meteóricos, mas mantêm velhos valores nos estilos de gestão, contrastam com empresas como a Wikipédia ou a Google, cujos modelos de negócios se baseiam igualmente em networks mas com uma cultura de valores centrada no envolvimento dos novos atores.
Não é líquido que qualquer dos dois poderes saia vencedor desta contenda, na medida em que o mundo digital e as novíssimas gerações estão permanentemente a renovar valores e novas formas de poder. Os processos de assimilação de velhos e novos valores dependerão sempre da otimização de capacidades nucleares que nenhum velho ou novo poder se permita ignorar.
Amândio da Fonseca
