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14 de maio de 2019

Mesmo sem uma análise sistemática, não é difícil concluir que a esmagadora maioria dos anúncios de emprego publicados em Portugal, são taxativos: a experiência constitui o fator mais vezes citado e, na generalidade, três a cinco anos, constituem a exigência mais frequente no perfil da função.

Ainda que se aceite que o sucesso de muitos projetos exija a disponibilidade de pessoas habilitadas e detentoras de know how específico, é importante questionar se, em muitos casos, ao recrutar candidatos externos, a empresa não estará a limitar oportunidades de carreira internas e a incentivar a rotação ativa ou passiva dos próprios colaboradores.

Enquanto o mercado de trabalho foi fácil e os candidatos abundavam, a importância da retenção de colaboradores era relativamente pouco importante. Só quando a escassez de talento transferiu o poder da rotação de emprego para os candidatos, muitos empregadores se aperceberam da importância de reter colaboradores. Eleger a felicidade, cultivar o branding, ser a melhor empresa para trabalhar, constituem argumentos importantes mas, para a atual geração de “career challengers“ ambiciosos, que aguardam com impaciência que os empregadores respondam a motivações complexas de realização pessoal e profissional, a mobilidade constitui a solução mais  acessível. Transformar um candidato passivo, aparentemente feliz com a função atual, num colaborador infeliz, constitui algo relativamente fácil para um recrutador com uma oferta de valorização, novos desafios e oportunidades de carreira que o empregador não se preocupou, atempadamente, a oferecer.

É certo que o planeamento de carreiras nem sempre é fácil de operacionalizar. Em muitos casos, as oportunidades nem sequer são publicitadas internamente e os sistemas de avaliação preocupam-se mais com o desempenho no passado, do que com as oportunidades futuras.

A gestão do talento esquece, frequentemente, que a validação do potencial de desenvolvimento do avaliado, o perfil das motivações e a ponderação dos níveis de proficiência na função atual, são mais eficazes que as avaliações tradicionais.

A inserção nas práticas de gestão de talento de fatores preditivos aportados pelas neurociências, permitem, atualmente, desenhar propostas de valorização pessoal mais ajustadas às motivações das novas gerações e desenhar, caso a caso, programas de desenvolvimento de carreira com os colaboradores mais talentosos.

Amândio da Fonseca

Chairman e Fundador do Grupo EGOR

* in Jornal Expresso

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